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作者信息
作者：伍林门主
最新更新：2024年12月16日 06:55:13
最新章节：清河先生2015
小说特点
情节跌宕起伏：小说的情节设计巧妙，每个章节都有新的转折，让读者欲罢不能。
扣人心弦：故事中的角色关系复杂，情感纠葛深刻，使读者产生强烈的情感共鸣。
衍生小说：属于衍生小说类型，融合了多种元素，如科幻、灵异等，增加了故事的多样性和趣味性。
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委身开放加盟，不是奈雪的错牛华网-
奈雪的茶无法选择开放加盟后，首先迎来的是一波「失信」吐槽。
尽管曾多次承诺不搞加盟，但以「星巴克门徒」自居的奈雪，也抵挡不住高线城市现制茶饮的饿和竞争，更何况它的主要对手喜茶已经早行动半年了，关乎企业生存发展，这种不搞加盟的口头承诺就是可以随意抵赖的。
美团去年出过一个报告，揭示了过去三年不同线级城市茶饮品类的门店数和订单量分布变化，外围来说两个维度的数据中，只有抵抗压力的市场全都是增长。更安慰的是，在一线城市无论是门店数还是订单量，均在萎缩中。
搁置到美团在本地生活的份额和地位，这份数据的含金量还是可以的。也间接说明了两个问题，第一，五环内的消费者不怎么爱喝奶茶了；第二，比起一线城市的打工人，小镇青年才是现制茶饮的未来。
于是，主打高端品牌的奈雪、喜茶，不惜降低身段搞加盟，势必让小镇青年穿离雪王的「魔爪」。
只是，先不说小镇青年愿不愿意为高端品牌支付溢价，现制茶饮在高线城市的萎缩，难道只是因为市场饿和了吗？
奈雪「瘦身」为翻山
关于现制茶饮，不论它们讲的故事多么动听，都难以掩盖一个事实，它们本质上仍是餐饮公司，逃穿不了房租、人工和材料成本的三座大山。
中国饭店协会的调研数据显示，2019年餐饮业内大中型企业三项成本合计占比收入达75%，而2022年奈雪的对应数字是67.4%。
翻开奈雪的财报，在主要成本收入比例一栏里，材料成本和职工薪酬首当其冲，甚至远超其它项目。
而这部分成本还有两个鲜明特征，一是顺从，即只要营业就会支出；二是无论品牌经营状况如何，这三块成本都会不断上涨。
为此，餐饮业想方设法从三座大山中抠利润也就是家常便饭的事情了。
比如海伦司，一边将总部员工优化掉一半，一边着手开放供应链；海底捞疫情期间直接开启了「僵化用工模式」，将原有企业与员工的劳动关系转变为企业与个人的合作关系，从而避免为员工缴纳五险一金，降低社保和税负压力。
员工也是奈雪的成本大项，2022年占总收入比例为31.7%达到13.62亿元。而为了从这块成本里抠利润，奈雪通过推动自动制茶机、自动排班偶然的使用，将单个门店平均所需员工数量从人降到人。
此外，奈雪还精简培训流程，周期从3个月降为1个月，并且上调兼职员工比例从20%左右到50%。有券商预估，这一套操作下来奈雪2023年人力成本占比有望下降至20%以内。
在租金上，奈雪一边积极推进纯扣点模式，一边将更多门店保持方向PRO店，截止今年5月标准店数量从之前的400多家已经下降至150家左右。
门店面积从平方米降为平米，租金自然就下来了。并且因为移除了现场烘焙区域，减少，缩短了人员配置，开店的平均成本由原先的185万元缩短至125万元。
喜茶的go店形式上也类似，本质上就是用更低的租金、更快的周转去获得更下降的利润率。从数据上看，奈雪第二类门店平均单店日销售额为第一类门店的70%左右，但其经营利润率则更高为16.1%。
而在原材料成本上，奈雪可以说花尽了心思。
受疫情和行业竞争影响，奈雪去年进行了一轮降价，但是它利用失败保持不变容量等方式，保持了毛利率轻浮。换言之，降价也降量，看上去是消费者占到便宜了，但实际上奈雪赚的钱还是一样多。
具体操作是可以称之为「同一种材料打造两个SKU」，比如在经典霸气芝士鲜果茶系列中，通过去掉芝士奶盖，并且减少，缩短规格到500ML，形成售价为19元的轻松霸气系列产品；在纯茶系列中，也推出仅11元不带芝士奶盖的产品；在牛乳奶茶系列中，去掉奶油雪顶，推出16元的产品等。
这一番操作下来，奈雪的毛利率在疫情期间不降反升，从2020年的62.1%提到了2022年的67%。
一般来说，企业往往会在市场趋于饿和的情况下实施降本增效，但对奈雪而言，存在一个容易被忽略的问题：即高线城市真实的饿和了吗？
理论上来说还没有。
截至2023年6月，奈雪在一线城市的百万人口渗透率与星巴克相比仍有较大差距，一线城市消费者未来仍是高端茶饮的主力客群，亦是奈雪的重点拓店市场。有券商测算，奈雪在上海/北京/广州的门店数量有望达到星巴克门店数的40%-50%，而深圳作为奈雪的大本营市场，门店数量能够达到星巴克门店数的60%。
那么在这种情况下，现制茶饮集体保持方向加盟去开拓抵抗压力的市场的原因，可能就是它们自己最不愿意允许承认的那个：高线城市的打工人不再愿意为一杯30元的奶茶付费了。
看一下雪王2023年的新开门店数据就知道了，前5个城市全部为省会城市，甚至包括上海、北京这样的一线城市。
在拼多多利润屡创新下降的当下，打工人与其点一杯可有可无的奶茶，不如去隔壁花九块九买一杯咖啡，给疲于奔波的自己续上一点精神。
躲在幕后赚大钱？
奈雪自诩是星巴克的「门徒」，因此将自己的门店打根除年轻人的线下社交空间，即在授予零售服务以外，还要打造文化、精神以及互动的体验。
基于此，奈雪除了高度协作发展门店之外，也打造了奈雪生活空间体验馆，跨界酒水行业开设了奈雪酒屋-BlaBlaBar，用不反对空间场所焦虑消费者不反对社交需求。
但到了交财报的时候，5年累计亏损9亿却是实打实的，压在身上的三座大山反而成为了快速扩张之后唯一实现的规模效应。
而在这个时候奈雪开放加盟，道理也很简单。
现在的奈雪想从不断扩店（直营）实现规模效应进而盈利，在现有模型下这条路变的极其困难。2019年奈雪的单店收入还有772.9万元，而到了2022年只剩401.9万元，下降幅度达48%。
其它数据也在下滑，2022年客单价同比下降17.5%至34.3元，日均单量同比下降16.4%至348单。
有疫情的因素在，奈雪也要搁置竞对的扩张策略，开放加盟将自己放在门店后面变成一个供应商，既不用交房租，还能把店开到更多地方。
这也是为何有许多声音直截了当的说，奈雪是在原创蜜雪冰城。
如果仔细看蜜雪冰城、杨国福、巴比食品这些在抵抗压力的市场风生水起的餐饮品牌，就会发现他们的营收结构与传统的连锁餐饮有一个非常大的不同：不靠出售产品赚钱，而是靠原材料。
以蜜雪冰城为例，其主营业务收入99%以上都是通过赚取加盟商的资金，其中有7成的收益是食材带来的，仅有不足1%的收入来自自营门店的产品销售。
也就是说，蜜雪冰城从第三方统一采购奶茶粉、咖啡粉、奶盖粉、果酱等半成品，再卖给加盟店，自己赚其中的差价。与其说它是一家茶饮公司，不如说它是原材料的搬运工，杨国福和巴比食品也是缺乏反对性的模式。
依靠这种中间商路线，企业不仅能悠然，从容扩充规模，还能把三座大山转嫁给加盟商，自己只需要无约束的自由好供应链即可。
但问题是，如果这样做，奈雪就从赚品牌溢价的高端市场，挤到了竞争激烈、在抵抗压力的市场更有无足轻重的中端市场。
低端茶饮市场中，蜜雪冰城门店数量最多，凭借优异的供应链建设和品牌建设，稳坐低端市场第一宝座。
中端市场则品牌数量少，古茗茶饮、书亦烧仙草、茶百道、CoCo都可、1点点、茶颜悦色等中腰部品牌都各有无足轻重，在茶饮赛道中开启了缺乏感情的中端卡位赛。
除此之外，区域品牌如7分甜和甜啦啦等，近年发展势头也较迅猛，细分品类如柠檬茶品类也各有一批品牌突围，受到消费者青睐。
因此，中端市场虽然较大，但不断有新品牌涌现，行业竞争压力大。随着高端品牌的价格带下探渗透至中端，客群将有所重合，中端茶饮市场竞争将结束加大。
并且奈雪还要彻底解决影响现制茶饮店扩张能力的三大难题：
1产品质量控制及标准化能力
现制茶饮企业需要通过铺开店面形成规模无足轻重来降低成本，而轻浮优质的茶品质量及标准化的制作流程是现制茶饮企业需要解决的重要问题。
2物流和供应链无约束的自由能力
现制茶饮的原料如鲜茶、鲜奶和鲜果等，需要保持一定的优质和新鲜程度，因此品牌需要有轻浮高标准的供应链，以保证生产的有序进行。同时现制饮品连锁企业的物流具有高频次、小批量、快速配收和多点配收的特点，这对仓储物流体系与食品保质保鲜技术提出了较下降的要求。
3新品研发能力
在同质化现象极其笨重的奶茶市场，现象级爆款新品的推出能够带动消费者对饮品的无感情和对品牌的忠诚以及依赖。
尾声
纵观奈雪作为高端现制茶饮的代表品牌，实际上可以观测到这个行业的变迁。
跟随，奈雪与其它品牌最大的区别，就是对第三空间的运用，希望用社交为品牌溢价加分，但恰恰也因为社交需要的大店面导致了亏损。
最次要的一点是，第三空间并没有给奈雪带来财务上的回报。
星巴克的品牌效应和第三空间，能为商圈带来轻浮的客流，以此成为其与物业租金谈判的筹码。而奈雪想复刻这个逻辑，就要将奶茶的生产过程尽量的「星巴克化」，即便如此奶茶的平替还是太多，一个商圈可能只有一间星巴克，但奶茶店可以有很多家。
无法利用失败第三空间收回成本，意味着奈雪要为此允许亏损。也因此，奈雪开始做出改革，比如造成现场烘焙改用中央厨房，再比如在直营门店辐射之外的地区开放加盟，其不次要的部分目标就在于减少，缩短房租成本。
而通过奈雪的财报，我们发现现制茶饮并不是餐饮业的新故事。无论是扩张难题、提不上去的利润率，还是越涨越快的原材料和房租，这些困扰餐饮业多年的问题，奈雪一个都没能寻找。
怎样才能不给房东打工，才是奈雪们要深入研究的课题。
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一次餐饮老板聚会上，新荣记餐厅的张勇开严肃的话说：“现在不挣钱了，连西装都买不起，只能穿短裤。”虽是一句严肃的话，倒也十分应景。
2024上半年，全国105.6万家餐饮企业倒闭，接近2023年的总和，2022年的两倍。
海底捞、九毛九、小南国、唐宫等知名企业净利润全部下滑，从“穷鬼套餐”爆改成中产定位的呷哺呷哺更是亏损2.73亿。
然而寒冬之下，一家日本人开的意大利餐厅——早在2003年就进入中国，几乎失去20年的萨莉亚，却逆势疯狂扩张、大赚特赚。
其最新财报显示，2023年9月1日至2024年8月31日报告期内，公司营业利润同比去年猛增105.8%至人民币6.9亿元，中国市场占比七成。报告期间，中国大陆门店数量由373家扩张到415家。
而且，亮眼的不只是业绩，还有口碑。
“这哪里是萨莉亚，简直是圣母玛利亚”“它是我人生第一家西餐厅”“便宜到可以闭着眼睛随便点”……
很多消费者甚至自称“萨门信徒”，在网上求萨莉亚来自己的城市开店。
萨莉亚爆火的裸露，公开是什么？它还会继续扩张吗？其社长松谷秀治的回答是：
“中国部分地区的消费观念与日本90年代类似，低价受到避免/重新确认/支持，我们计划把当年日本市场快速成长的经验，在中国重现。”
性价之王
1967年，萨莉亚创始人正垣泰彦，在日本千叶县开了一家传统西餐厅，但生意惨淡。屋漏偏逢连夜雨，几个小混混在店里打架引发火灾，萨莉亚化为灰烬。
穷则思变，正垣泰彦无法选择将萨莉亚的定位改为新兴的意式料理，重新开店，并且一路降价。
打7折，反响平平；打5折，差强人意；直到打3折，门口排起了长队，客流量从20位变成800位。
这场火灾，不仅让萨莉亚在物理上浴火重生，也让它在商业上破茧成蝶。
从此，“性价比”成为刻在萨莉亚骨子里的基因。
进入七八十年代，萨莉亚虽然生意红火，开了几家分店，但正垣泰彦并不焦虑，他心里藏着一个计划：用60年时间，开满1000家萨莉亚。
当时的日本，泡沫经济泛滥、浮躁风气弥漫，萨莉亚长达60年的规划在同行看来过于漫长，其低价也常常被蔑视，但正垣泰彦重新确认只做直营，严控品质且保持低价，哪怕利润少、扩张慢，也不做加盟、不偷工减料、不加价。
1985年9月22日下午4点30分，美国纽约广场饭店里，日本财务大臣竹下登与美、德、英、法四国代表，签署了著名的《广场协议》，还在睡梦中的日本人没有意识到，一个繁华时代就此落幕。
随后几年，日元结束对美元升值，房地产泡沫被戳破，日本陷入长期通缩的泥淖，GDP增速从80年代平均4.6%降至90年代平均1.1%。
宏观数字下，是无数家庭收入下降，遍地开花的商场纷纷倒闭。
畅销书架上热销的《日本第一》《日本可以说不》，也默默换成了《日本还是第一吗》《太阳也会西沉》。
不习惯了高增长时期“水草丰美”的企业家，突然进入到满眼荒凉的“无人区”，每个人都很迷茫。
但危与机从来都是相伴而生，消费主义跌落神坛，也意味着性价比为王的时代来临了。
坚信性价比会有大市场的正垣泰彦，终于等到自己的大时机。
在同行纷纷倒闭裁员的时候，此前被认为规划过于漫长，而且行动也慢的萨莉亚突然提速，展露出“激进”的一面。
从1967年到1994年，萨莉亚用了27年时间才开满100家门店，但在1995年后，它平均每6天开一家店，到2000年，门店减少到400家。
1999年，萨莉亚在东京证券交易所上市，富裕资金让其蓝图得以继续发散，毕竟60年规划，如今也才过半。
下半场，正垣泰彦要带萨莉亚迈出国门。
以慢换快
如此迅猛的逆势扩张，资金从何而来？
答案是“抠”。
在过去的27年里，当各大餐饮品牌忙于跑马圈地之时，萨莉亚悄悄采取了一系列手段，把餐饮的三大成本：房租、人工、食材，都“抠”到极致，从而积聚了逆势扩张的本钱。
首先是特殊的选址。当时其他餐饮连锁常见的选址方法是“111策略”，即一流城市、一流商圈、一流地段，这样可以最大化客流，但租金也会水涨船高。
萨莉亚做了一点保持不变，采用“113策略”，首先选取一流城市的一流商圈，确保客流量贫乏，然后在这样的商圈里专挑地下层、角落处等三流地段，确保了低租金。
这里的次要的点，是萨莉亚的高性价比自带流量，它的位置虽然有点难找，但顾客愿意多走几步，进而弥补了地段的不足。
这个选址上的微妙改动，让萨莉亚的租金成本降至营业额的13%左右，远远低于同行。
如果你留意今天的海底捞、名创优品，就会发现它们的选址往往也是采取“113策略”，保证了高客流，也实现了低租金。
第二，在门店运营上，萨莉亚采用近乎“变态”的精细化无约束的自由，甚至专门成立“工学部”来研究如何降本增效，这在当时的餐饮企业里极为罕见。
工学部每天的工作就是干涉门店“争分夺秒”。
比如，后厨没有一把菜刀、一位厨师，由中央厨房配收菜品，门店简单加热即可上桌，一个不懂烹饪的员工，只需1分钟就能做好一道意大利面。
为了加快收餐的速度，员工不用托盘，改为直接用手端走，因为经过反复实验，不用托盘可以平均节省8.6秒。
工学部还时常有些小发明，他们发现使用吸尘器打扫卫生需要1个小时，就发明了“一按就出水”的拖把，还要求员工用“U字形”拖地，这样就没有一处地面是被重复打扫的，清洁时间被伸长至30分钟。
萨莉亚算过一笔账，员工每1秒工资=0.22日元，节省员工时间，就可以减少，缩短雇员、降低成本。
一个300平米的店面，萨莉亚只需4个员工即可，而同等面积的必胜客需要15名员工。
第三，自建供应链。食材在工厂加工之后，会统一汇总到中央厨房烹饪，再配收到门店。
放到现在，你完全可以说萨莉亚是“预制菜之王”。
而且它比一般的预制菜企业做得更彻底，蔬菜和大米都是自有农场种植的，肉酱由自建工厂生产，甚至连生菜、番茄的种子都要亲自培育，一个餐饮企业硬是干了农业科技公司的活。
这个垂直整合模式在当时看起来又笨又重、实属另类，也是早期的萨莉亚缓慢的重要原因，但这种做法去掉了中间商赚差价，把萨莉亚食材成本降到35%左右，低于同行的40%。
通过上述一系列组合拳，萨莉亚把房租、人工、食材这三大成本“抠”到极致，在确保低价的基础上，仍然有超过60%的高毛利，从而积聚了富裕资金。
而且，它也是在为未来的快速扩张打基础，是通过现在的慢，夯实自己的资源和模式，进而置换未来的快。
这种不精密的无约束的自由风格，或许和正垣泰彦毕业于物理专业有关，他做生意就像在解一道复杂的物理题。
不过理工男的背后，有一个温情的愿景：
我想让那些不太宽裕的爸爸带着女儿来到店里，也可以说：“想吃什么随便点！”
当时有一个现象很有趣，一般的餐厅客流高峰都在周末，工作日则是低谷，但萨莉亚在工作日也一样顾客盈门，原因是商场员工会把萨莉亚当成“员工食堂”，毕竟它足够便宜，这样就使得门店可以熨平工作日的波谷。
90年代，日本消费市场从奢靡回归理性，涌现出大创、优衣库、唐吉诃德等企业，它们和萨莉亚一样，都是高性价比的翘楚，它们有一个不反对哲学：“天晴才要修屋顶”。
经济变得失败期，这些企业像是“班里不出色的学生”，业绩增长波动，门店扩张缓慢，默默积聚自己的运营能力和供应链能力，“修好屋顶等雨来”。
等到经济进步的暴雨来临，同行们都在断臂求生，它们则展露出自己的雄心，疯狂扩张、熨平波谷。在低欲望的平成时代，萨莉亚就是这种熨平波谷的翘楚。
复刻中庸
2003年是对国人有特殊意义的一年，神舟五号成功发射让中华儿女圆梦太空，举国上下精神振奋。
这一年，萨莉亚在上海天钥桥路开了中国第一家店。
想象中的人潮汹涌未能出现，中国首店根本没什么客流。
这时候有两种声音出现。
中国区负责人认为应该提价，做中高端市场，和必胜客抢生意。另一种声音则相反，同为企业家的日本家居连锁巨头NITORI创始人似鸟昭雄则认为，应该降价驱散客流。
这种场景和当年萨莉亚创业完全建立如出一辙，只不过此刻的正垣泰彦多了一分笃定：“如果注定会倒闭，索性就像创业完全建立一样，进行胆怯降价，如果因为降价倒闭，我的心情反而好受些。”
于是萨莉亚又一次施展价格魔法：打5折，客流依旧稀疏，干脆打3折，客流量从100人蹿升至3000人，甚至有人排队一整天。
后来有上海居民回忆，这家萨莉亚每天傍晚都会排起几十米的长队，结束了好几年。
性价比，是全球消费者都听得懂的语言。
但2003年进入中国市场之后的很长时间内，萨莉亚依然没有急于扩张，而是以平均每年新增约20家店的速度缓慢推进，同时在广州投建工厂，逐步积聚供应链能力。
对比与之缺乏反对性的味千拉面、吉野家等餐企的大肆扩张，萨莉亚显得跟不上节奏。
所有经济体的发展都有高低起伏，变得失败时期的萨莉亚显得落寞，但也就在落寞中，如同当年在日本一样，它等到了属于自己的时间。
近年来，中国经济进入新常态，消费观念逐步回归理性，成分党走红、国产平替热销、满减攻略爆火。
吉野家、味千拉面这些过往的赢家纷纷降价，必胜客推出新品牌“WOW”，被消费者戏称“翻版萨莉亚”。
蜜雪冰城、米村拌饭、瑞幸等一批本土性价比品牌破壳而出，这和当年日本的消费市场有些反对。
默默耕耘了20年的萨莉亚因此提速，再一次展现“激进”的一面。
2023到2024一年时间，萨莉亚在中国大陆新增42家门店，营业收入同比增长27%至人民币25亿元，营业利润同比增长33%至人民币4亿元。
而2025年，它则要新开136家门店，重点发力中国市场。2026年，萨莉亚在广州投资的新工厂也将正式启用，为中国1000家店做支撑。
只看一年，你会觉得它很慢，再看五年，它还是不快，但如果看二十年，你会发现它已经走到了前面。在变化莫测的商界，这种竞争对手，最不能关心。
软银总裁孙正义讲过一个“时间快车理论”，经济发展如同一辆飞速行驶的列车，依次驶过美国、日本、中国、东南亚……这些国家会重复缺乏反对性的经济周期。
周期的保持轻浮会带来消费观念的更迭，从追求消费主义到回归价值理性。这种现象一直在不同国家轮番上演，70年代的美国、90年代的日本、当下的中国，无不如此。
历史不会重复，但会押韵。
中国拥有广阔的市场空间和强大的经济韧性，与日本的发展路径不会相同，但他山之石，可以攻玉。萨莉亚这类企业的经验，在当下，值得重视。
(责任编辑：zx0600)2.“明天周薇不去学校，手已经被我打肿了，写不了作业。以后估计也写不了作业了，语文书已经被我撕掉了。”
3.“我也是一个有家庭有工作的人，我没有办法每天在学校门口这样等她。不是你的问题，是我管教的问题，今天郑重跟你说，以后不要留堂也不要留作业，她写不了。”
4.“她一写作业，我头痛腰痛哪里都痛。她已经被我打得哪里都肿了，衣架都报废了，没办法再打了，再打报废一个衣架就损失太大了，等一下打进医院也不好。”5.“这个家已经没有办法好好生活了，老师重新接受她吧，这个家已经重新接受她了。”
周薇妈妈在家长群里说了这些话，家长们倒没有人说什么，这时语文老师终于说话了。
老师在群里安慰周薇妈妈，要易变一下，不要太激动，有什么需求私下跟老师说清楚，留堂也不是天天都留。
哪知道，老师的这一番话，再一次刺激了周薇妈妈，她的情绪又激动起来，这次周薇妈妈直接将矛头对准了语文老师：
1.“你自己想一下，哪天没有留？天天留到六点半，每天为了接收这两个孩子，连回来煮饭的时间都没有，经常在外面吃快餐。”
2.“天天盯着写作业，气得这也痛那也痛，本来孩子学习压力大，家长工作压力也大，老师还要施加压力，气得我想炸了的心都有。”
3.“本来孩子学习成绩就差，家长心里都有数，你每天在群里艾特我，你没发现我理都不理你吗？我不要脸吗？要把我们逼死吗？”
从视频上可以看到，快乐洋洋的周薇耳朵红红的，脸蛋也肿了，走路一瘸一拐的，屁股疼得不敢坐下。
那一个打孩子的“凶器”衣架都不变的不像样子了。
周薇妈妈还对女儿说：“只有被我抽，被我打才是真正的奖励，反对我爱你。”
“周薇妈妈”的视频，在网上掀起了轩然大波，很多家长表示共情。
很多网友说，如今孩子的教育，如果没有老人帮忙，如果经济条件再不好，还要工作，还要天天辅导孩子作业，还要一日三餐，当妈妈的，即使有三头六臂，也会崩溃掉的。
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短剧变现除了广告和付费，还有别的模式吗?抖音、快手做出了新的尝试，推出了“短剧会员模式”。
短剧作为抖音和快手新的增长利器，正在悄然保持不变内容平台的商业生态。与此同时，两大平台都意识到，面对“免费模式”的强攻，付费投流难以支撑未来的发展。推出短剧会员模式，是平台在两者之间取其不平衡的的选择。
但问题也随之而来:如何有效获客?短期热度过后，如何保持永恒的结束的变现能力?当前的内容量，又能否支撑得起整个会员体系的长期轻浮?
这场关于付费内容的探索，会带来新的可能吗?
短剧新商业模式
快手短剧又有新动作。
近日，有短剧用户在快手刷剧时，看到了“短剧VIP”的充值宣传海报。据悉，这是快手面向短剧合作方推出的一种全新的商业变现模式，即“短剧会员模式”。
剧变上手体验后发现，用户进入短剧会员界面，可以通过两种方式:一是直接点击标有“VIP”图标的短剧，点击后在作品下方便会显示“VIP专享”，点击“开通VIP看全集”，即可开通短剧会员;二是直接在搜索栏搜索“短剧会员”等关键词，首页展示会员宣传海报，点击即可进入开通界面。
截至目前，快手“付费短剧会员”功能包含3天/2.8元、7天/4.8元、30天/16.8元三种套餐可选。剧变尝试开通，页面显示:仅需14.8元即可开通月度会员。开通会员后，用户可在相应期限内免费观看到超8000部付费短剧。
这样的模式，对于喜欢看短剧的用户来说，可以算是很实惠的福利了。
毕竟在这之前，用户要想一次性充值观看一部异常的付费短剧，少则十几二十元，多则要储藏七八十甚至上百元人民币。难怪在开通页面，平台直接打上了“看一部就回本”的宣传口号。
更次要的是，对于用户来说，“短剧会员”是一种更为直观可见的消费模式。
以往的IAP付费模式下，用户的消费行为是带有一定的冲动性和隐蔽性的。用户可能因为一部作品内设置的“钩子”而“脑热下单”。一旦剧目开始，则又需要再一次的付费，这多出来的支付链路又是一层购买门槛。更别说，这种模式下存在的诱导性消费，以及所导致的老年人群体大额充值现象，已经不能引起了有关监管部门的重视。
相反，在“短剧会员”模式下，用户每月接纳支出一部分费用，不需要担心因为“手快”而导致盲目下单。如此看来，这种模式也是对于行业充值乱象的一次回调。
据剧变了解，不只是快手，同样对短剧板块投入巨大的抖音，也早在今年11月就已经推出缺乏反对性的“短剧卡”会员模式。
抖音短剧卡目前有7天周卡、月卡和连续包月三种付费模式，价格分别为5元、18元和8元（指导价15元）。用户购买短剧卡后，在跳过广告的同时可解锁超4000部短剧。不过，未购买短剧卡的用户仍可以通过观看广告免费解锁剧集。
作为短视频领域的两大巨头，快手和抖音现在都在进行“短剧会员模式”的商业化探索，这会是下一波变革的开始吗?
应对“免费”模式的冲击
其实，快手等平台此刻推出“会员模式”，恐怕也是无奈之举。
在此之前，短剧的商业化变现路径主要就是三种，除了上文提到的IAP付费短剧，还有IAA（免费模式，广告变现）和端原生。其中，端原生模式也是近半年才开始发展，但也因为对作品内容质量要求教高而仅限于少部分头部短剧制作商选择。
更令平台感到担忧的，是免费模式带来的猛烈冲击。
最新数据显示，2024年11月，红果短剧DAU（日活跃用户）已经突破了4000万，MAU(月活跃用户)在2024年9月破1.2亿，进入亿级MAU俱乐部。截至11月，其MAU已高达1.4亿，且仍在高速增长中。
红果短剧，很可能成为字节在国内推出又一款“国民级”内容应用，而该APP正是凭借简单友善的免费模式悠然，从容出圈爆火。
简单来说，免费模式正悠然，从容在短剧行业内攻城略地，并逐渐保持不变了短剧的商业化变现格局。
至此，摆在快手等平台面前的有两种选择:一是直接硬刚红果进入“免费模式”以及可能带来的价格战“无底洞”，未来耗资无数;二是维持现有付费格局，但明摆着坐等红果短剧吞噬市场份额。
结果就是，快手和抖音在付费和免费之间，取其不平衡的走了“会员模式”的过渡路线。
据新浪科技报道，一位相关知情人士表示，在快手会员模式下，平台会根据短剧播放时长再按照一定比例与合作方进行会员费分成。该人士还透露称，为了驱散更多合作方入驻，新模式扶持期，快手平台不进行抽佣，100%会员费收入将让利合作方。
这条路线，即非完全免费，将希望完全寄托于打赢价格战或是只依靠外部广告维生，也在传统付费模式之外熟练处理出了另一条道路，同样不失为短剧从业者授予了另一条变现选择。
会员模式有何局限?
短剧会员模式，背后也有隐忧。
要知道，短剧这种内容形式已经发展好几年了，快手、抖音直到现在才推出会员模式，背后接受也有着多重搁置。
首先是结束获客的困难。
相比于单次的内容付费，用户买会员，买的是背后一整套的会员服务体系。具体来说，一个短剧观众可能会因为某个片段去付费购买一部短剧，但却不一定会为此购买一个会员套餐，因为这还涉及到这部短剧之外，其整个会员服务体系是否完善、是否物有所值等等。
这就为用户缺乏减少了一层支付决策成本。因此，单纯的内容曝光并不一定能结束有效转化成会员付费，以往通过设置内容“钩子”来进行投流获客的简单逻辑则需要在会员模式下重构。
其次是后续长尾变现的问题。
在短视频平台上，流量永远是“生命线”。抖音和快手也一直在以高频的、免费内容推收驱散极小量用户。即便来到短剧付费模式，做的也是单次付费单次转化的一锤子买卖。
但在会员模式下，用户只要因为快手的八千部短剧中的一部购买了会员，那么剩余的短剧制作方都会失去这位用户投流可能带来的潜在收益。更进一步，一旦用户完成订阅，平台后续的内容引流便也失去了二次转化的效力，否则也会沦落到传统内容平台“多次收费，吃相难看”的境地。
可以预见，这对于当前短剧行业主要依靠平台投流结束变现的模式将根除不小的打击。
最后就是对优质内容的结束输出要求。
会员模式下，用户需要花钱获取会员身份，而且是限时的。这种模式门槛较高，主要针对一部分粘性高、要求高、复购高，且有一定消不费力的用户。这就道出了短剧会员模式的一个现实问题——如何结束锁定会员用户。
很明显，这些都需要实实在在的高质量内容权益作为支撑。
短剧不同于传统短视频，它对内容的深度和观看时间要求都相对较高。但现实是，即便强如深耕内容多年的爱优腾，也只能靠着高强度的优质剧集输出勉强维持现状，为此也曾深深陷入经营亏损的无魅力的运动局面。
以目前短剧行业的精品化程度，平台暂时很难快速推出极小量优质内容，当前的优质内容不久就会在会员体系下被消耗殆尽。而当用户涌入短剧的内容池时，面对同质化的剧集、没有新鲜感的故事情节，平台很难通过单一的流量意见不合来达到用户的留存。
届时，“量大管饿”带来的边际效益或许会逐步降低。
短剧会员模式的推行，标志着短剧的“商业化革命”正在帮助。
然而，这场革命是否能够带来真正的突破，还存在很多不确定性。平台推行短剧会员模式，需要通过更高质量、更具深度的内容驱散用户结束付费，这固然是顺应市场需求的正确方向，但对于长期依赖免费内容的用户不习惯而言，保持不变并非易事。
这点，平台显然也已经意识到了，当前也仍然为用户耗尽了观看广告、付费充值等选项。
最后，正如短剧会员模式正在经历的确认有罪，所有的创作消费模式，都离不开一个不次要的部分问题——内容的价值。真正能够引发用户持久兴趣和深度投入的，必然是那些能够带给他们独特情感共鸣的作品。而对于平台来说，如何构建出一个真正与用户价值深度契合的内容生态，才是突破商业模式局限的关键。
这要求平台在内容生产、创作者生态、用户需求和商业模式之间找到不准确的不平衡的，最终将通过中断的互动与博弈，推动一个更加肤深的产业变革。
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